好一点小编带来了什么是业绩合同，希望能对大家有所帮助，一起来看看吧！
什么是业绩合同
合同 是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。什么是绩效契约
绩效契约就是业绩合同，是各个岗位与上级就应实现的工作订立的正式书面协议。
1.定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定；
2.确定各主要考察内容的权重；
3.参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准；
4.参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。
扩展资料:政府官员不签订“绩效合同”的弊端:
1.任务目标不细化，不仅会导致职能交叉重叠、管理高耗低效，还会造成一些干部只愿做困难矛盾少、成果见效快的工作，而放任难题年复一年地累积、拖延；
2.指标不科学不系统，既造成一些政府部门服务意识淡漠，“只唯上，不理下”，不实事求是地依据地方实际和群众需要来设立任务、考核绩效、评估政绩，也会导致各项指标彼此冲突、各项工作相互掣肘，比如，追求工业利润和重视治污成效、保护农田和开发新区等等。
3.工作成绩不量化，需要持续、深入开展的工作就成了“冷饭”，一些地方因此出现“换茬干部换批项目”等现象，留下一些“半拉子”工程；
4.奖惩措施不分化，一些回避难题、拉花架子的干部不仅不被问责，还可能获得升迁；而那些踏实敬业的干部，业绩得不到充分的评价，会被挫伤“想干事、干成事”的积极性。
绩效合同
随着广大人民群众法律意识的普遍提高，能够利用到合同的场合越来越多，签订合同是为了保障双方的利益，避免不必要的争端。那么大家知道合同的格式吗？以下是我整理的绩效合同5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
绩效合同 篇1 甲方:XXXX企业管理咨询有限公司 乙方:____________________________ 结合公司经营发展状况，依据各岗位任职资格及标准要求，特制定本绩效合同。经双方协商一致，约定如下:
一.合同期限 自年 月日至年 月 日终止；
二.考核原则
1.绩效考核结果与岗位实际工作业绩相结合；
2.月度考核与季度核算相结合以签订的项目合同服务期限为准；
3.工作任务目标与岗位工资标准相结合。
三.考核细则
1.姓名:岗位名称: 岗位工资:
2.乙方月度任务目标 = 岗位工资 × 1.5 =
3.绩效奖惩细则，如下表:
4.双方约定就上述3中绩效奖惩细则标准中的第 1条至第 条为实际执行条款；当双方约定的条款少于11条时，乙方实际工作业绩仅达到双方约定条款的最后一个条款时，在结算相应工资后，乙方同意同时与甲方解除劳动合同。
5.本绩效合同作为劳动合同的附件，与劳动合同具有同等法律效力，涉及员工工资发放相关内容均依照本合同执行。 甲方:XXXX企业管理咨询有限公司 日期: 年 月 日 乙方:_______________ 日期: 年 月 日 绩效合同 篇2
一. 目的 绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实现公司战略目标的重要手段。
为明确工作责任，提高工作效率与工作质量，共同实现绩效目标，通过签订绩效协议，使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。
二. 原则 绩效协议是绩效管理的主要工具之一，经考核人与被考核人沟通一致，签订本绩效协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。
依据签订的绩效协议，考核双方进行季度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。
三.依据
1.根据公司20xx年的《经营目标》所确定的考核指标
2.被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件，将作为受约人季度和年度绩效考核的依据。
四.考核的范围: 公司所属部门员工注:未转正的员工不纳入考核
五.考核时间、周期:
1.考核时间:从 20xx年xx月xx日 至 20xx年xx月xx日
2.考核周期 2.1员工考核每季度进行一次； 2.2原则上在每年的四月、七月、十月、一月上旬进行
六.考核关系
七.绩效奖金的分配 7.1 员工绩效奖金的分配按照考核的结果对应发放，考核结果低于60分者取消当月绩效奖金。 7.2绩效考核成绩与绩效比例计算 7.3员工季度绩效考核分值与季度绩效奖金的分配直接挂钩； 7.4员工绩效奖金数额按考核得分结果计算发放； 注:假如员工离职，在考核周期内又未能参加到考核，则按1的系数按日计算绩效奖金发给。
八.未尽事宜，在以后的运行中另行修订、完善 。
考核人声明:
1.签订本绩效协议前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识
2.被考核人履行其绩效协议过程中，我将提供必要的支持和帮助 签名: 被考核人声明:
1.签订本绩效协议过程前，我已与考核人进行了充分沟通，理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现
2.考核双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识
3.在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效协议并达成绩效目标 签名: xx有限公司 二〇xx年xx月 绩效合同 篇3 注:
1.绩效考评指标及其序号与《员工绩效考评表》中绩效考评指标目标值及其序号相对应;
2.同一工种班组员工关键绩效指标相同时，所有人员在同一《绩效合同书》上签字，姓名一榄只填写班组长一人。 附表2:中国铝业股份有限公司山西分公司员工申诉表 附表3:中国铝业山西分公司员工个人月度绩效考评表 单位: 考核时间: 注:1．绩效考评指标目标值及其序号均与《绩效合同书》中绩效考评指标相对应。 2．被考核人指员工本人，考核人为员工本人的直接主管。
绩效合同 篇4
甲方: 乙方: 为了进一步开拓市场，提高甲方产品的市场占有率和资金回笼率，组建团结协调、规范高效、忠诚专业的销售团队，提高公司的经济效益。现结合甲方发展的实际情况，经甲、乙双方在平等自愿、协商一致的基础上签订本合同:
一.合同期限:
1.本合同生效日期为20xx年1月1日。
2.公司对乙方进行业绩考核的时间，从20xx年1月1起至20xx年12月31日。
二.乙方权利职责:
1.甲方聘任乙方为甲公司营销总监，负责甲方的日常管理、销售拓展、销售促销策划、技术支持、客户经理及人员指导、监督、管理等工作。
2.充分发挥员工的积极性，对团队进行科学合理的分区布局和监督管理。
3.主持项目部月、季度销售例会，拟订、修订公司销售管理规章制度，完成月度、季度、年度销售计划、货款回收计划。
4.调研、分析公司产品在市场中的优势和劣势，提出改进计划，满足客户需求的解决建议。
5.指导员工制定年度工作计划和工作目标，监督所有员工严格按公司营销管理办法规定的销售业务管理、合同管理、开具发票管理、技术安装以及回款管理的要求进行落实。
6.重视人本管理，协调各部门之间的工作关系；尽力解决好下属提出的工作中的实际困难和问题。
7.每月向总经理报告分公司运行的情况，定期向总经理述职。
8.围绕公司的`销售目标，带头严格遵守公司的各项规章制度，协调处理好锐盾销售部、技术支持中心、运营管理部以及总部各部门之间的关系。
9.管理、控制分公司的各项费用，提高销售账款的回收率；定期对员工进行业务培训。确保所属员工无侵占公司货款和损害公司利益的行为发生，无重大人身意外伤害事故发生。
10.乙方应遵守职业道德，保守商业机密、切实维护甲方企业的权益。
接受总经理的领导和监督。不得从事和甲方公司无关的第二职业，不得从事有损甲方公司声誉的任何活动。 1
1.完成总经理交办的各项临时性的任务与工作。
三.考核指标:
1.业绩指标元:
2.利润指标元:
3.管理指标:
1.团队的组建:按约定的人员编制数组建锐盾项目团队，一季度人数不少于 20人，其中客户经理达到 6人，二季度后人数需达到22人，其中客户经理达到 9 人。
2.团队的建设:主动离职率、空缺率、升职率、基础员工培训率、员工业务技能提升、岗位绩效考核办法等详见绩效考核表。
四.甲方对于乙方绩效指标的奖惩及结算方法:
1.甲方给乙方提供的薪酬待遇为:基本工资+绩效奖金基本工资约定见劳动合同。试用期绩效工资每月为元，转正后绩效工资为 元，绩效工资按月发放。
销售总监每月做述职报告后，由总经理按以上考核目标进行月度考核。具体分为:业绩目标、利润目标、管理目标，其中业绩、利润目标各占比35%，管理目标占比30%。考核为评分制，满分100分具体见绩效考核表。
2.每月业绩及利润双项达成80%以上，方可享受绩效工资。
3.绩效工资计算方法:业绩完成比*绩效工资*35%+利润完成比*绩效工资*35%+管理目标得分*绩效工资*30%
4.在此期间出现下列情况之一的，绩效工资按五折发放并扣除安全工资: 所负责项目部员工发生因工伤亡事故致使公司直接经济损失2万元以上5万元以下的；或销售货款发生1000元以内的坏账损失的；
5.在此期间出现下列情况之一的，绩效工资扣除并扣除安全工资: 所负责项目部员工发生因工伤亡事故致使公司直接经济损失达5万元以上的；或销售货款发生1000元以上的坏帐损失的。
6.如当月业绩、利润未完成80%的，除不计发绩效工资以外，基础工资按完成比计算。
7.年度绩效按全年任务完成比例重新核算绩效工资，月度与年度有差额的部分补足。
8.20xx年度如实现扭亏为羸的，年终奖励10000元，利润超过10万以上的按净利润的10%计提年度奖金。
9.以上薪金和奖金数额均含税，个人所得税均由个人缴纳。
五.甲方对乙方的支持:
1.如�。
如何编制业绩合同（上）
下面将为各位读者详细解读关键绩效指标提取的原则、方法和技巧。在组织梳理和战略梳理的基础上，企业通过目标制定和目标分解，把企业的战略目标分解为可以执行的战略举措，针对每项战略举措，制定了相应的衡量指标和目标值。
接下来的工作就是在这些衡量指标中结合员工的岗位职责选取关键绩效指标，以此为核心形成员工的业绩合同，作为考核员工绩效表现的尺度和依据。通过制定业绩合同，把大家的行为统一到关键绩效指标上来。战略目标明确了，关键战略举措清晰了，为了使战略能够得到重视和有效执行，企业需要针对每项举措制定绩效考核指标，用考核指标指导员工的行动，把员工的思维和行动统一到公司战略上来。那么，关键绩效指标提取过程中有哪些原则可以遵循？有哪些技巧可以使用？可能会遇到哪些困难，该怎么解决？
一.筛选关键绩效指标KPI的标准
1.重要的:该指标代表业绩的显著驱动因素，对战略目标的完成起重要支撑作用；
2.可衡量的/可定性分析的:可以通过数量进行准确衡量，或者可以通过细化的标准进行定性分析；
3.确切的:对担负该项考核指标的人员或部门而言明确而具体，与公司的考核意图一致；
4.可控/可影响:在合理的时间内，可以受到被考核人/部门的影响，得到可以衡量的改善；
5.有重点的:关键绩效指标数量有限，集中于被考核人的主要目标和关键职责，考核指标一般限定在5-8个之间；
6.有很大的改善潜力:关键绩效指标在员工的努力下会产生较大的波动，目前该项考核指标与最佳做法之间的差距较大。
二.上下级讨论是KPI筛选落实过程中的关键环节关键绩效指标的确定一定要通过上下级讨论完成，这个过程既不能上级单独完成，也不能完全交给下级自己提报。
实际运行过程中，这两种情况经常发生，很多管理者以下属素质不高为理由，拒绝让员工参与绩效考核指标的讨论，主要采取自己制定，下发执行的模式；还有一些管理者认为制定考核指标很繁琐，非常耽误自己的时间，于是，就安排员工自己填写考核表，最后自己签字确认，所谓确认其实只是签了个名字，很多时候内容都看不全就签字同意了。所以，无论何种情况，作为管理者，你都要让员工参与进来，听取他们的意见，与员工达成共识，获得他们对考核指标的承诺。这样，绩效管理的执行才有保障。
让员工参与，其实也是为了发现问题，及时做出调整，通常，在关键绩效指标研讨的时候，会发现以下一些问题。
1.上级的某些关键绩效指标无人承担问题描述:在讨论的时候，发现下属的关键绩效指标都定好了，但是上级的某个关键绩效指标却无人承担，怎么办？解决思路:经理列出该关键绩效指标，并根据关键绩效指标制定工作流程，把流程和部门及岗位的职责结合起来，根据流程与职责的对应关系，把该关键绩效指标分解给相关岗位的员工。
2.一个指标涉及多个部门，责任划分不合理问题描述:在讨论的时候，发现一个指标涉及很多部门，每个部门都想回避这个指标，于是大家在责任划分上发生争执。
解决思路:这是比较常见的现象，最常见的关键绩效指标比如成品库存周转率，这个指标既和营销部门相关，如果营销不能及时出货，会造成库存积压，同时，如果营销部门提报营销计划不准确，库存本来有很多成品，继续上报计划，那么，也会造成库存积压；同时，这个指标也和生产部门相关，如果生产部门没有按照营销计划组织生产，只是按照自己的生产计划加班生产同样会造成库存积压。因此，这个指标就需要两个部门同时承担，在确定权重的时候，可以有所差别，营销部门承担主要任务，权重比生产部门要大，比如某企业在考核该项关键绩效指标的时候，营销部门该项指标的权重占30%，而生产部门该项指标权重则仅占15%.通过权重的分配可以明显地体现出差异点。
3.权重分配无法体现企业长短期目标问题描述:权重分配无法体现企业长短期目标。
解决思路:有时候，考核指标权重比较平均，没有体现出重点，那么抓住一两个指标，加大权重，从而明确部门的工作重点。无论如何，上下级之间的持续进行的沟通是最重要的。在提取关键绩效指标的时候一定要让员工参与进来，而且要求员工做好充分准备。最好的办法是在讨论关键绩效指标的同时，讨论达成绩效指标的具体做法、可能会遇到的困难以及解决办法，帮助员工扫清思想障碍。
三.权重设置要点
1.与战略性目标关系密切的指标权重高；
2.对公司经营关系密切的指标权重高；
3.综合性强的指标权重高，如销售收入、利润率、人均总产值等；
4.权重分配在同级别、同类型岗位之间应该有一致性，又兼顾每个岗位的独特性；
5.每个指标的权重一般不超过30%.过高的权重容易导致责任人抓大放小，在工作中，只关注权重高的考核指标，对其他影响工作绩效的指标不加以关注，而且过高的权重会使考核的风险过于集中，销售部门经理的销售收入就是一个典型的例子，很多企业在设置该项指标的时候，经常会给予50%甚至更高的权重，这就会导致销售部经理只抓销售业绩提升，注重短期利益，而忽视企业长期发展，会过度使用品牌、对待客户使用短期行为等，于企业长远发展不利。
6.每个指标权重一般不低于5%.过低的权重对考核的影响力不足，也容易导致责任人抓大放小的现象。
7.权重一般取5%的整数倍，避免出现2%、3%的现象。
8.权重加总为100%.这一点看似多余，实际上在具体的操作中，有些企业把权重设成120%，这显然是错误的。
一线员工的月度业绩合同由谁来制定
大型企业一般是由人力资源部门来制定好的 ！一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。二. 工作职责:1 制度建设与管理A 制订公司中长期人才战略规划；B 制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。
C 核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D 定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E 指导、协助员工做好职业生涯规划。2 机构管理A 配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；B 公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；C 制订公司机构、部门和人员岗位职责；D 公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理； E 监督、检查与指导分支机构人事部工作。3 人事管理A 员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。B 公司后备干部的选拔、考察、建档及培养；C 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理；D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘；E 提供各类人力资源数据分统计及析；F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。4 薪酬福利管理A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算；B 核定、发放总公司员工工资，核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资； C 制订公司员工福利政策并管理和实施。
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